楼越明

前段时间，宗馥莉在娃哈哈集团的辞职风波，引发大量关注，事件虽以宗馥莉回归履职画上句号，却也让民营企业交接班话题再次进入公众视野。如何未雨绸缪、提早布局，破解民营企业“青黄不接”的接班困境，是民营企业创始人面临的迫在眉睫的问题。

改革开放已经40多年了，最初成长起来的民营企业家，大多进入“60后”“70后”行列。发展的接力棒，正逐步由“企二代”们接过。据《中国新闻周刊》等有关媒体公布的数据显示，宁波第一代非公有制经济人士平均年龄已达63.5岁；未来5年，将有80％的企业进入交接班阶段，其中95％将选择代际传承。而新生代们能否顺利扛起“父辈的旗帜”，既是关乎企业兴衰的“家事”，也是影响一个地方经济社会发展的“大事”。

办企业难，把家业传承好更难。纵观近年来的民企接班案例，无论是本土某知名企业的股权争夺风波，还是娃哈哈集团宗馥莉的辞职风波，无不暴露了民营企业在交接班过程中存在的思想准备不足、经验储备不足、企业治理结构缺陷等隐患和挑战。对这些问题，如果不及早布局予以解决，企业的平稳“交棒”，就可能成为一种奢望。

企业接班人的培养，是一项系统性工程，离不开前瞻性思考和全局性谋划。《家族领导力》作者克雷格指出，家族式企业接班人的成长和成熟过程，至少要经历态度准备、进入企业、业务开发、领导力培养等七个自然阶段。只有让接班人在“压担子”的过程中，经受必要的历练、磨合，才能缩短成长周期，提升驾驭全局的能力，保持企业的稳定运营。

综合看来，民营企业交接班，既有“交”的问题，也有“接”的问题，从两端发力，才会有更好效果。

作为企业创始人，“创一代”们需要把握好“进”与“退”的尺度和“放”与“管”的界限，给“接班人”以必要的信任。像方太集团，创始人茅理翔与儿子茅忠群边创业、边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，在循序渐进的过程中，实现了交接班“软着陆”，如此“丝滑”的交接班，堪称家族式企业传承的范例。

民营企业交接班的过程，也是企业转型升级和创新发展的重要契机。从现状看，不少“企二代”有海外留学背景，与“企一代”相比，有着更良好的专业素质和更开阔的眼界。一旦他们适应了企业的经营管理，往往能够基于对市场变化的敏锐洞察，适时调整优化战略方向，挖掘新的发展机会，使企业发展“更上一层楼”。

作为“企二代”，在接班的过程中，则需要寻找合适的角度切入，运用自身优势，用成绩说话，为企业注入新兴力量，推动企业转型发展，与时俱进。在交接班的过程中，不断与企业磨合，为企业的未来发展创造更多机会。

民营企业的传承，本质上是企业家精神的传承。部分企业面临着“不愿交”与“不愿接”的双重难题，企业代际传承困局源于两代人文化背景的差异等多方面因素。为了防止企业家精神的“断层”，在交接班过程中，作为“企二代”，应发扬父辈们在实践中形成的“四千精神”，并不断赋予其新的时代内涵。

有人把中国民营企业短时间集中面临交接班挑战，形容为“民企的后浪时代”，并建言，政府相关部门应当采取一些措施，在波动的经济周期中帮助企业稳住发展。从一些地方的实践看，这方面，确实是有不少事情可以做的。比如，搭建平台，定期开展新老企业家经验分享交流活动；针对重点企业，开展靶向培塑，协助企业化解交接班风险；依托高校，推动人才培养和相关理论研究，为企业交接班提供本土经验指导；引育专业机构，打造优质家族式企业传承服务生态圈等。